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海爾模式:先難后易走出去

作者: 時間:2006年11月09日 信息來源:浙江民營企業網

     海爾走向國際化的理念與一般企業不同。“我們采用的是‘先難后易’策略,希望通過努力,奉獻給世界一個由海爾人、中國人創造的世界名牌,這是一條艱難的道路,我們一直在走著。”海爾首席執行官張瑞敏說。   

    海爾的國際化之路,一反“農村包圍城市”的方式,沒有先從容易的市場撕開口子,而是從最難突破的歐洲、美國市場起步。

    1986年,海爾從德國引進設備與技術和生產流水線,1990年,海爾人帶著冰箱樣機回到德國,揭掉冰箱商標與德國市場上暢銷的冰箱同場比質量,被選中的全是海爾產品,當場簽訂2萬臺銷售合同,海爾產品第一次跨出國門。1997年,在德國科隆舉行的世界家電博覽會上,海爾向洋人頒發產品經銷證書。

    1991年,海爾出口到美國的第一批小冰箱是246臺,打的不是自己的牌子,第一年出口1000臺。后來,海爾拒絕這家公司提價的誘惑,堅決不再給別人貼牌,堅持打自己的品牌,但美國又不斷設置貿易壁壘和技術壁壘,對海爾產品出口到美國市場很不利。于是,海爾來了一個“先難后易”做法———到美國建廠,實現海爾的本土化———品牌出口。1999年4月30日,海爾在美國南卡羅來納州的生產基地奠基。2000年3月,第一臺美國制造的海爾冰箱下線。

    此后,海爾先后在巴基斯坦建立工業園,在孟加拉、印尼、菲律賓、馬來西亞、伊朗等國家建廠,生產海爾冰箱、洗衣機等家電產品。到目前,海爾已擁有30個海外制造基地和海外貿易公司。

    目前,海爾產品已達96大門類15100多個規格的產品群,并出口到世界100多個國家和地區。2004年海爾實現全球營業額1016億元,成為首個規模過千億的中國自主品牌。實現出口創匯突破10億美元,海外生產海外銷售突破10億美元。

    海爾模式的關鍵:創新技術

    海爾集團電熱事業部、技術部部長侯全舵,在電熱水器旁詳細的演示著新創的電熱水器防電墻技術:“這種技術本來是用到國內市場上,結果美國、歐洲、泰國等銷售商都看好了,紛紛要求訂貨。國際電工委員會即將采納海爾的這一技術標準。”據悉,要成為國際標準必須通過五步審查,現在已經通過四步,今年11月,將在南非舉行的會議上通過第五步審查。海爾創新的“雙動力”洗衣機,將成為國際制造標準被認定為第四種全新的洗衣機。

    1985年,海爾用大鐵錘砸掉了76臺質量有缺陷的冰箱之后,便開始了“名牌戰略”的實施。20多年來,海爾走的是一條品牌之路,而不是產品之路。從德國引進利勃海爾先進設備與技術和生產流水線的同時,還吸納了近2000條高于國際一般標準的技術標準和管理辦法。1988年,海爾獲得中國家電業的第一塊冰箱質量金牌。

    也就在這一時期,由于國民生活條件的改善,家用冰箱成了搶手貨,國內許多企業紛紛引進冰箱生產線。海爾喊出了“國門之內無名牌”,張瑞敏說:“早期的海爾就確定了海爾冰箱第一臺引進,第二臺消化國產,第三臺出口,第四臺在國外當地生產的戰略目標。”

    從德國引進技術,生產的冰箱再出口到冰箱的老家,談何容易!德國經銷商告知海爾,許多外國的電冰箱都很難進入德國市場,中國的電冰箱就更不可能打進德國市場了,要進入德國市場就必須獲得德國的認證,海爾花費了一年多時間獲得認證。

    目前,海爾200升以下小冰箱占美國市場35%,5公斤以下洗衣機在日本主流渠道銷量排名第二。

    張瑞敏說:“你憑什么競爭呢?就是要產品創新,也就是產品的差距化,如果你的產品和別人的一樣,你就沒辦法競爭。關鍵要有自主知識產權。”海爾集團累計申請專利5469項,其中發明專利618項。2004年全年申請專利695項,平均每天申報2.7項專利。海爾參與了86項國內技術標準的制定修訂,同時有兩項標準已經進入國際標準提案。

    海爾模式的基礎:創新管理

    “斜坡球理論”、“日清日高”、“無灰塵安裝”等,海爾的許多經典管理名詞或警句已為國人所熟識。而讓海爾人感到,管理上革命最徹底的還是從1998年啟動的流程再造。

    這是一次市場鏈的流程再造。在這場數年的再造革命中,光組織結構的調整就有40多次。這場管理革命實現了“流動資金零貸款”,而保證其實現的是“三個徹底主義”:目標上,徹底的第一主義,首先全國第一,然后一定要拿世界第一;市場上,徹底的訂單主義,要看你能夠拿到多少現款現貨的訂單;分配上,徹底的成果主義,不以職位高低分配,而是以市場成果分配———在海爾,連副總裁也都兼著產品本部的負責人并都有明確的市場指標體系,海爾沒有游離于世界市場的人,內部管理本身已實現“國際化”市場管理。每一個員工、每一條生產線都基本與市場實現了對接,都能與市場的脈搏一起跳動。

    流程再造怎么進行的?說來也很簡單,原來是從企業內部把每個事情做到位,人人都管事,事事有人管。現在是建立在信息化基礎上,就是每個員工都成為一個老板或經營者(SBU),要求人、訂單和收入三者一致,每個人的收入每天、每時都能查到。

    海爾已步入管理的國際化軌道,由此,海爾的經營管理理論體系也進入國際講壇。1998年3月25日,張瑞敏應邀登上美國哈佛大學講壇,此后,在瑞士洛桑國際管理學院以及各種各樣的國際講壇、國際論壇上,張瑞敏頻頻成為被邀請者。海爾的十多個案例分別被收進哈佛大學、歐洲工商管理學院、瑞士洛桑國際管理學院等世界著名學府的MBA、日本神戶大學等著名高等學府的案例庫,成為全球商學院的通用教材。美國喬治·梅森大學對海爾技術創新工作進行調研跟蹤,并形成教學案例。

    海爾模式的支撐:創新服務

    海爾認為,真正的品牌是植根于用戶心中的,也就是說用戶是用心來衡量和感知一個品牌。海爾無論在國內還是國外打造品牌,都離不開用心感知并用心創新滿足用戶的需求。海爾最大的體會是:要想贏得一個市場,前提是必須從心底尊重當地的用戶,切實以用戶為師。

    在德國,張瑞敏有一次問一位德國太太,知不知道海爾冰箱,她說知道。張瑞敏又問,你覺得怎么樣?她說不錯。當張瑞敏問她會不會買的時候,她說不會,她只會買“米勒”冰箱,因為米勒是德國最好的品牌。再問原因,她說因為米勒生產的不叫冰箱叫藝術。

    一個產品要做到“藝術”境界的話,這是非常難的,但是海爾還是堅持攻克“難關”理念,達到用戶滿意。

    洗碗機是法國每個家庭所必需的產品,但大多數的家庭主婦均抱怨洗碗機的噪音太大。海爾技術人員經過市場調查研究,開發出了滿足法國和其他歐洲國家的消費者的15套系列洗碗機產品:低噪音、節能和超大容量,受到當地消費者歡迎。

    海爾集團海外推進部南亞中心總經理史志遠指著一臺冰箱對記者說:“這是給巴基斯坦用戶制造的,剛開始,用同樣標準制作的冰箱在當地制冷程度差,經過仔細調查,原來當地天氣熱,家庭人口較多,用戶開冰箱門次數每天達到50次以上。海爾特意為當地重新設計了這種冰箱,很受當地用戶歡迎,其標準將成為巴基斯坦電冰箱國家標準。”海爾還根據巴基斯坦家庭成員多的特點,開發出一次能洗15件長袍的洗衣機,確定了海爾洗衣機在巴基斯坦“第一”的地位。“這些洗衣機設計得太好了,漂亮、容量最大!”巴基斯坦消費者這樣評價海爾產品。

    海爾人不斷創造奇跡。“創世界自主品牌是我的夢想,為了圓這個夢,我會堅韌不拔的戰斗下去!讓海爾成為一個世界級品牌,還有很多路要走,但不管路有多遠,也不管路有多難,我會努力去做,一直到取得最后的成果!”張瑞敏如是說。

    對企業來說,最難的是成功了以后再贏一次。海爾人以創業和創新的精神,以“先難后易”的理念,贏了還想再贏,向世界品牌頂峰奮力攀登。

    

    

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